Erwartungshaltung im Bereich Projektmanagement

Sie haben in den bisherigen Semestern ein Grundwissen im Bereich Projektmanagement aufgebaut. Dieses gilt es nun, im Rahmen der Logistikprojekte zu vertiefen.

Ich habe folgende Erwartungen:

• Einhalten der formalen Vorgaben (Projekthandbuch, Projektauftrag, Statusberichte, Zeiterfassung, Lessons Learned) –> kommuniziert in der Eröffnungsveranstaltung
• vollzähliges Erscheinen zu den Coaching-Terminen
• vorbereitet zu den Coaching-Terminen erscheinen
• effizientes Sitzungsmanagement (Vorbereitung/Agenda – Moderation – Nachbereitung/Protokoll)
• aktualisierte Projekthandbücher sind spätestens am Abend vor einem jeweiligen Coaching-Termin im LMS abrufbar
• ausreichende Planungstiefe (das erfordert auch ein bisschen Energie und Durchhaltevermögen)
• kontinuierliche Aktualisierung der Planung / des Projekthandbuchs
• Projekthandbuch und PM Methoden so einsetzen, dass sie auch tatsächlich SINN machen –> pragmatisches Vorgehen mit Hirn und Hausverstand
• selbständiges Arbeiten

Sie können sich darauf vorbereiten, dass ich diese Punkte einerseits in den Coaching-Terminen „erfragen“ werde. Andererseits werde ich auch Ihre Projekthandbücher und sonstigen PM Dokumentationen nach diesen Gesichtspunkten durchschauen.

Ich freue mich, wenn Sie bei Fragen jederzeit auf mich zukommen.

2. Coachingtermine BW Vollzeit

Heute fanden die 2. Coachingtermine im VZ-Studiengang statt. Mit der Qualität des Projektmanagements / des Führens der Projekthandbücher bin ich überwiegend zufrieden, folgende Punkte sind mir aber bei einigen Gruppen aufgefallen:

• Die Arbeitspakete sind häufig zu wenig genau spezifiziert (Verantwortlichkeiten, Inhalte, Ergebnisse…).
• Die Projektstruktur- und Terminpläne sollten Sie regelmäßig adaptieren, aktuell halten und vor allem bei Bedarf auch verändern. Ist schon klar, dass dies mit etwas Aufwand verbunden ist. Trotzdem wird gerade dieser Punkt ein wichtiges Bewertungskriterium sein (nämlich dass Sie das Projekthandbuch auch aktuell halten und notfalls ergänzen, verändern, etc.).

Für Fragen stehe ich jederzeit gerne zur Verfügung. Bitte pflegen Sie Ihre Projekthandbücher weiterhin so gewissenhaft – dann freue ich mich, allen Gruppen im PM Bereich eine gute / sehr gute Bewertung auszustellen

Projekthandbuch / Projektmanagementhandbuch

Folgende zwei Begriffe werden im Projektmanagement immer wieder verwechselt:

Projekthandbuch
Projektmanagementhandbuch (auch PM-Handbuch)

Deshalb zur Klärung hier die Definitionen aus dem PM Glossar des Projektmagazins:

Projekthandbuch

Das Projekthandbuch ist nach DIN 69905 die „Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen.“ Im Gegensatz zu einem Projektmanagementhandbuch enthält das Projekthandbuch also die speziell für dieses Projekt geltenden Vereinbarungen und ergänzt ggf. das Projektmanagementhandbuch.

Damit ist im wesentlichen das Projekthandbuch die Zusammenstellung der Planungsdokumente. Dokumente, die im Laufe des Projekts entstehen und Ergebnisse des Projekts darstellen, gehören hingegen zur Projektdokumentation. Für Projekthandbuch und Projektdokumentation gemeinsam findet man auch den Begriff Projekt-Akte.

Projektmanagementhandbuch

Das Projektmanagementhandbuch (PM-Handbuch) ist nach DIN 69905 eine „Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten.“ Im ProjektManager wird das PM-Handbuch als die Dokumentation des „Projektmanagement-Systems“ bezeichnet.

Alles unklar?

Projektdetailplanung

Es sind Fragen aufgetaucht, welche Punkte die Projektdetailplanung beinhaltet. Kurz gesagt verstehen wir in diesem Fall unter der Projektdetailplanung, dass das Projekthandbuch bis inkl. Punkt 11 Projektkommunikationsplan ausgefüllt und konkretisiert wurde. Ein besonderer Fokus sollte auf folgenden Punkten liegen:

- Projektauftrag
- Projektzieleplan
- Meilenstein- und Phasenplan
- Projektstrukturplan (Aufgabenplanung)
- Balkenplan inkl. integrierte Aufwandsschätzung und Zeiterfassung

Diese Planungsschritte werde ich mir ganz genau anschauen.

Wichtig: Bitte legen Sie den jeweils aktuellen Stand des Projekthandbuches im LMS ab.

Input – Output – Outcome – Impact

Die Zieleplanung ist ein absolut zentraler Erfolgsfaktor in Projekten. Ohne klare Ziele ist ein erfolgreiches Projekt unmöglich. Denn ohne klare Ziele ist „Erfolg“ gar nicht definiert.

Gleichzeitig ist es aber auch kein Geheimnis, dass genau in diesem Punkt in der Praxis immer wieder schlampig gearbeitet wird. Teilweise unklare Anforderungen, uneinheitliches Problemverständnis, unklare Ziele, unklare Rahmenbedingungen und dazu nur rudimentär dokumentiert.

Wie aber sieht eine professionelle Zieleplanung aus? Die meisten Projektteams habe ich diesbezüglich schon vollgetextet informiert.

Denn IOOI ist eine mögliche Antwort auf diese Frage. IOOI steht für Input – Output – Outcome – Impact. Allerdings hatte die Methode bislang noch keinen Namen, drum habe ich ihr einfach den Namen „IOOI“ gegeben

1) Input-Faktoren
Welche Ressourcen (finanziell, personell, sachlich) und Informationen stehen für das Projekt zur Verfügung?

2) Output-Faktoren
Welche messbaren Ergebnisse sollen nach Beendigung des Projekts vorliegen? Im Fall des Logistikprojekts sind dies im Wesentlichen 3 Outputs: a) Logistikstudie (genau festlegen, welche Inhalte die Studie haben soll), b) Projekthandbuch, c) weitere Dokumentationen wie Präsentationen etc.
Wichtig: Die Outputs alleine geben noch KEINEN hinweis darauf, ob dadurch für den Auftraggeber auch wirklich ein Nutzen generiert wird!

3) Outcome-Faktoren
Hier wird der unmittelbare Nutzen definiert, der für die verschiedenen Ziel- und Anspruchsgruppen des Projekts (insbesondere für den Auftraggeber) durch das Projektergebnis (= Output) entsteht. Beispiele: kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Auftragsbearbeitung, Steigerung der Marktanteile, Umsatzsteigerung, Kostensenkung etc. etc.

4) Impact-Faktoren
Hier wird beschrieben, zu welchen mittel- bis langfristigen Zielen (im taktischen oder strategischen Bereich) das Projekt (mit seinen Outputs und Outcomes) beiträgt. Beispiele: Marktführerschaft, Innovationsführerschaft, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit etc. –> in den Logistikprojekten können Sie auf die Beschreibung dieser Ebene verzichten.

Und wo kommen diese Punkte im Projekthandbuch vor?

Output: Gesamtziel, Teilziele, messbare Ergebnisse
Outcome: Gesamtziel, gegebenenfalls gesonderte Dokumentation der Ziele des Auftraggebers

Und warum ist diese Differenzierung im vorliegenden Projekt so wichtig? Weil Sie als Projektteam nicht dafür verantwortlich sind (sein können), dass Ihre Handlungsempfehlungen im Unternehmen auch tatsächlich umgesetzt werden. Denn diese Verantwortung (Stichwort Change Management) obliegt einzig und allein dem Auftraggeber.

Selbstverständlich werden Sie sich aber bemühen, Ihre Lösungen so auszuarbeiten, dass sie für den Auftraggeber so leicht und effizient wie möglich umsetzbar sind.

Alles unklar?

Projekte richtig abgrenzen

Eine zentrale Aufgabe in den frühen Phasen Ihres Projekts wird es sein, das Projekt sauber abzugrenzen. Was heißt das?

Sie müssen – möglichst gemeinsam mit dem Auftraggeber – festlegen, was Ziele und Nicht-Ziele, Inhalte und Nicht-Inhalte Ihres Projekts sind (= project scope). Dadurch sollten die Grenzen des Projekts möglichst klar sichtbar werden.

Folgende konkreten Fragen sollten Sie beantworten können:

1. WARUM? Welche übergeordneten Ziele verfolgt der Auftraggeber? (Impact, Outcome)
2. WAS? Welche konkreten Ergebnisse sollen am Ende des Projekts vorliegen? (Output) Einige Beispiele:
   • Auswertungen, Analyseergebnisse –> Was genau?
   • Handlungsempfehlungen –> Was genau?
   • Prozessmodelle –> Was genau?
   • …
3. WAS nicht? Was ist dezidiert nicht Inhalt Ihres Projekts? („out of scope“)
4. WANN IST DAS PROJEKT ERFOLGREICH? –> Stellen Sie Ihrem Auftraggeber diese Frage.

Noch ein Tipp: Versuchen Sie, die Struktur und Inhalte Ihrer Logistik-Projektdokumentation (damit ist nicht das Projekthandbuch gemeint, sondern Ihre Logistik-Studie) möglichst früh zu definieren und permanent zu konkretisieren.

Problembewusstsein entwickeln

Am Beginn eines Kundenprojekts – und um ein solches handelt es sich bei LCM3 – müssen Sie ein möglichst ausgeprägtes Bewusstsein und Verständnis für die Probleme Ihres Kunden entwickeln. Die Problemstellung, Anforderungen und Ziele des Kunden sollten im Zentrum stehen.

Hierzu haben Sie (beispielsweise) folgende Methoden und Techniken zur Verfügung:

1. die richtigen Fragen stellen –> Ursachen und Wirkungen verstehen (Unterscheidung zwischen Ursachen und Wirkungen ist wichtig); aktives Zuhören; nachfragen, ob Sie das richtig verstanden haben
2. SWOT-Analyse auf die Problemstellung anwenden
3. Sammlung möglicherweise relevanter Punkte mittels MindMapping
4. Sammlung möglichst vieler Daten und Dokumente; anschließend Analyse und Verdichtung der wichtigsten Informationen
5. Umfeld- und Kontextanalysen
   • zeitlich: Gab es in der Vergangenheit schon ähnliche Projekte? Welche Umsetzungsmaßnahmen sind nach dem Projekt geplant?
   • sachlich: Welche übergeordneten Ziele stehen in Verbindung mit dem Projekt? Gibt es ähnliche Projekte, Maßnahmen etc., die mit diesem Projekt in Verbindung stehen? Sind sonstige Rahmenbedingungen (z.B. IT Strukturen, QM Regelungen etc.) für das Projekt relevant?
   • sozial: Welche Mitarbeiter/innen werden von den Projektergebnissen berührt? Wer steht dem Projekt positiv, wer eher ablehnend gegenüber? Wer könnte uns wertvolle Informationen liefern?
6. VISUALISIEREN! Versuchen Sie, Situationen und Zusammenhänge bildhaft darzustellen (z.B. während der Sitzung auf einer Flipchart oder nach der Sitzung im PowerPoint). Versuchen Sie, die Problemstellung modellhaft darzustellen und diese Modelle mit dem Auftraggeber zu diskutieren –> entspricht Ihr Bild der Situation auch jenem des Auftraggebers?
7. Und noch ein letzter Punkt: Achten Sie stets darauf, dass gemeinsame Sitzungen, in denen die Problemsituation / Aufgabenstellung besprochen wird, zu MODERIEREN. Und die Moderation besteht aus einer gewissenhaften Vorbereitung, einer systematischen Durchführung sowie einer sauberen Nachbereitung einer Sitzung! Die Moderationsrolle sollte im Team rollieren.

Fragen? Probleme? Dann schreiben Sie doch einen kurzen Kommentar.

PM Baseline von Projekt Management Austria (pma)

Wie Sie sich vielleicht erinnern können, haben wir uns in den PM Vorlesungen und Übungen stark am PM Baseline von Projekt Management Austria angelehnt.

Dieser Standard steht HIER zum Download bereit. Wäre sicherlich hilfreich, wenn Sie sich hier nochmal etwas einlesen.

Ein guter Einstieg ins Projekt…

Sie haben in der Kick-Off Veranstaltung sehr viele Informationen erhalten, die es zuerst zu verdauen gilt. Trotzdem – oder gerade deswegen – ist es wichtig, dass Sie schnell einen guten Einstieg in das Projekt schaffen.

Häufig steht man in komplexen Projekten am Beginn sprichwörtlich „vor einer Nebelwand“, da man von der Vielfalt der Informationen erschlagen wird und/oder nicht so richtig weiß, wo man anfangen soll.

Hier einige Erfahrungswerte, die Ihnen vielleicht helfen, mit dieser Problematik umzugehen:

• Versuchen Sie, am Beginn des Projekts Informationen möglichst „wie ein Schwamm“ aufzusaugen und vor allem auch entsprechend zu dokumentieren.
• Ich empfehle die Verwendung der MindMapping Methode, um relevante (oder möglicherweise relevante) Punkte lückenlos zu sammeln und zu auszuwerten.
• Auch die Betrachtung des Umfeldes / Projektkontextes ist in der Regel am Beginn sehr wichtig.
• Bereiten Sie die ersten Treffen mit Ihrem Auftraggeber sehr gut vor.
• Überlegen Sie sich möglichst gut, welche Informationen Sie vom Auftraggeber benötigen.
• Formulieren Sie Ihre Fragen an den Auftraggeber möglichst präzise und erläutern Sie bei Bedarf auch, warum die Beantwortung dieser Frage für Sie wichtig ist.
• Gerade in der Gestaltung von Projektsitzungen (Kick-Off, Workshops, Projektbesprechungen etc.) liegt sehr viel Potenzial – in die gute oder auch in die weniger gute Richtung.
• Stellen Sie sich und dem Auftraggeber folgende Frage: „Wann ist das Projekt erfolgreich?“
• Was könnte passieren, dass der Projekterfolg gefährdet wird? –> Projektrisiken

Wenn Sie hierzu spezifische Fragen haben oder eine Hilfestellung benötigen, freue ich mich über entsprechende Kommentare.

MindMapping

Die MindMapping Methode stellt aus meiner Sicht eines der hilfreichsten Tools dar, um in Projekten (und auch anderswo)

• Komplexität zu reduzieren,
• Transparenz zu schaffen,
• Sitzungen zu moderieren und
• kreative Prozesse zu gestalten.

Auf meinem PM Blog finden Sie verschiedenste Beiträge zum Thema MindMapping. Bevor Sie sich jetzt aber durch die vielen Beiträge „durchwühlen“, empfehle ich Ihnen im Zusammenhang mit MindMapping folgende Punkte:

1. Freemind ist ein kostenloses, plattformunabhängiges MindMapping Tool.
2. Noch besser ist der MindManager von Mindjet, dieser ist allerdings kostenpflichtig. Ein Kauf lohnt sich aus meiner Sicht aber allemal. Für Schüler und Studenten ist der schon für unter 100 EUR zu haben.
3. Ich empfehle die MindMapping Methode insbesondere für folgende Planungsschritte:
   • Analyse der Ausgangsituation –> Sammlung möglichst vieler Informationen, um diese nachher zu verdichten, zu priorisieren etc.
   • Umfeld-/Kontextanalysen –> zeitlich, sachlich, sozial
   • Moderation von Sitzungen
   • Projektstrukturplanung –> Teilaufgaben + Arbeitspakete
   • Sitzungsprotokolle

Die Methode eignet sich darüber hinaus hervorragend, um auch verschiedenste inhaltliche Fragestellungen (z.B. Lösungsvarianten etc.) transparent darzustellen.

Versuchen Sie’s doch einfach mal aus. Idealerweise werden Projektsitzungen (bei der Firma oder auch interne Sitzungen) jeweils von anderen Teammitgliedern moderiert (nach dem rollierenden Pinzip). So macht sich jede/r mit der Methode etwas vertraut.

Noch ein Hinweis: Bevor Sie die MindMapping Methode zur Sitzungsmoderation (sprich inkl. Beamer) beim Auftraggeber einsetzen, sollten Sie das Tool zuerst intern testen.

Und noch ein allerletzter Hinweis: Verwenden Sie nach Möglichkeit auch die verschiedenen Icons zur Unterstützung der Inhalte.